MR計画と施設担当替え

計画を取り扱う上で、考慮しなければならないのが、施設の担当替えです。他にも、組織変更や施設の親子関係のアップデートなども関連があります。

計画をいつどのように立てるかというのは、製薬会社によって異なりますが、計画は期や年度ごとに立てますから、当然ながら、同じタイミングで行われる施設担当者変更や、組織の変更の影響を受けることになります。

期末に翌期計画を策定する場合を例に説明します。( 飽くまでもひとつの考え方の例です )

期末に営業所の来期計画が固まると、営業所長はその計画を現在のMRに割り振りします。それを受けたMRは、今期の自分の担当施設に計画を割り振ります。

この作業で来期の施設計画が固まります。その後、来期の施設担当が決まり、施設計画を来期の施設担当で集計して、来期のMR計画となります。

これは、組織変更なども同じ考えとなります。

たとえば、東京支店は、東東京営業所と西東京営業所の2つの営業所だったのが、東西両営業所から独立する形で、南東京営業所が誕生し、 3営業所体制になるという場合を例に考えます。

新年度の営業所計画を立てるには、一度なにかしらの細かい単位に分解して新組織に再構成しないといけません。たとえば、ひとつの市区町村は複数の営業所に属さないというルールがあれば、市区町村ごとの実績を基に、新年度の担当営業所にひも付けて、導き出すということになります。

さらに、病院診療所と薬局の親子関係をアップデートすることも考慮する必要がある場合があります。

処方元(施設集合)毎に計画を立てる場合、現在の親子関係に基づいて、実績のトレンドが示され、翌期の施設計画を設定したとして、傘下の調剤薬局の親施設が翌期から変更になるとすると、施設計画が不確かなものになってしまいます。

これを解決するには施設単体ごとに計画を設定する、或いは計画策定期間は親子関係を変更しないなどの考慮が必要となります。

実際の運用としては、どこまでシビアにやるかということになります。

仮に親子の問題をクリアしたとしても、例えば翌期に閉鎖が決まっている病院の計画をどうするのかなど、さらに問題は生じるので、どこかで人間力で調整をする必要が出てきます。

上記の様な手順を分解してシステム化して、スケジュールに組み込んで進めるところもあれば、ある程度人間が鉛筆をなめて、計画を作成するところもあります。

そのあたりは文化というか、考え方という事になります。

( 2019.11.29 )

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