組織・MR計画(実消化)

製品ごとの実消化の全社計画を、支店、営業所、MRといった営業第一線組織体系に展開したものです。

営業部門が追いかける事業計画です。

計画作成に当たっては全社の実消化の計画を支店、営業所、MRに落としていきます。( これは製薬会社に限ったことではないでしょう。 )

しかし、必ずしも、MRの合計=営業所の合計=支店の合計=全社計になるとは限りません。

これはそれぞれの会社の文化になりますが、以下のようなケースがありえます。

MRに担当させると不公平を生じるような施設について、営業所直轄、支店直轄とし、実績も実消化の計画もMRには持たせない。
下位の階層に展開するときは、バッファを積む。

その様な場合は、システム的にも、それぞれの階層が下位の集計ではなく、独立して管理されるケースがあります。

設定期間、単位

会社によって異なりますが、年に1回、もしくは半年毎・四半期毎に、月別の計画を設定します。同一の会社でも、品目によって期間が変わるケースもあります。

また、多数の品目を扱う会社の場合、計画は、すべての製品に対して設定する訳ではなく、主要製品に対して設定します。

設定の粒度は、品目、ブランドの単位が一般的ですが、特に注力している規格があればその規格だけの計画を設定することがあります。たとえばAという品目には、細粒とカプセルがあったが、ドライシロップが新たに発売されたため、A製品としての計画とは別に、A(ドライシロップ)のみの計画を設定するというようなケースです。

計画システムの担当者は苦労が多い

このように、実消化の計画は、複雑なことが多い上に、策定スケジュールが決まっていること、また、期替わりなどでのプロモーション変更時に、レポーティングシステムなどより早くリリースする必要があるなど納期が厳しいことが多いです。さらに、MRを始めとする社員のインセンティブに関るため、品質には気を遣う必要がありますし、トラブル時には厳しい状況になるため、担当者は苦労することが多いサブシステムです。

軒数計画

実消化計画は金額で立てられますが、付随的なものとして、納入軒数を設定する場合もあります。これは、プライマリー領域の製品に対して設定されます。

また、プライマリー領域の新製品が上市された場合も軒数計画をたてる場合があります。

( 2019.11.28作成、2020.08.18修正 )